ミレニアル世代の特徴からみる、リーダーの為すべきこと

本紙において、たびたびアメリカ・ギャラップ社のエンゲージメント(仕事への熱意度)調査を取り上げています。世界各国の企業に勤める従業員を対象としたもので、日本では「熱意あふれる社員」の割合が6%しかないこと、米国32%と比べて大幅に低く、調査した139カ国中132位、最下位クラスであるという驚くべき内容です。
理を情で包むという故事があります。どんなに優れた能力や考え方があっても、仕事に対する熱意ややる気がなければ成果は出ません。
熱意という点では、とくに現代では経営者・管理職と若手との違い、やる気やストレスを感じるシチュエーションの違いが目立ってきています。この点において、メディケア生命保険が研究した「若手と管理職の意識調査」では、モチベーションの源泉の違いについて大きな示唆を私たち与えてくれています。
「どのような仕事でモチベーションを感じるか」を尋ねた質問では、若手と管理職に大きな違いがあります。若手社員の回答では「事前の計画通り業務を完遂すること」「一緒に働くメンバーに感謝されること」「成果に見合った給料が貰えること」が上位でした。管理職においては「難易度の高い業務を完遂すること」「お客さまに感謝されること」「お客さまに笑顔がみられること」が上位となっています。若手はきちんと把握しコントロールができる仕事や自分自身のスキルアップに繋がる仕事にモチベーションが湧く傾向があります。一方で、管理職は難しい仕事をやり遂げたときや、外部からの評価、精神的な成果にモチベーションを感じていることが分かります。
以上から見られる、私たちがなすべきことは二つあります。ひとつめは、多様性を受け入れるということです。共に学んでいるASEANの留学生と話をしていると、日本人の多様性への寛容さの低さを痛感します。今回の世代間のギャップもそうですが、違う価値観を持つひとたちを受け入れ、一体となってともに成長し、昇華していくことが大切なのではないでしょうか。そして、二つ目は自分の外への視点です。ミレニアル世代と呼ばれる若手の特徴として、自分の周辺分野のみで物事を考え、その成果を意識するという傾向があります。前述の調査でも自分でコントロールできることや自分の成長については意識が及びますが、自分の外にもっと広い世界があることに気づいていないことが伺えます。
EQ(こころの知能指数)を研究したダニエル・ゴールマンは、集団に対して高い次元のミッションを伝えていくための「共鳴的リーダーシップ」の重要性を訴えています。私たちは心あるリーダーとして、仕事の先には「SOMETHING GREAT、何か偉大なもの」の存在があるということを繰り返し地道に訴え、共鳴の輪を広げていく必要があるのではないでしょうか。

 加藤 滋樹